没能经历最早国际化的拓荒阶段是一种非常大的遗憾，但并不妨碍我们来真正还原这个成功的国际化产品案例的“前生今世”。
先来逐条评价几条对 UC 的分析。
1、较早的国际化意识和正确的国际化策略？No 事实上，UC 浏览器的技术架构（压缩重排版代理）决定了它自身非常适合网络环境不好的地区。
所以最先把 UC 带到印度的，自发把 UC 浏览器翻译成了英语的不知名的网友（此处应有掌声，掌声献给这些网友）。
产品翻译是一件非常麻烦的事，需求得有多强烈才能驱使人来做这件事呢？所以是需求选择了 UC，而不是谁主动的国际化意识。
至于正确的国际化策略，联想和海尔我觉得应该也算国际化非常成功的公司，当然确实不是最成功。
至于参考华为？原因有二： 1、负责国际化的人是华为背景 2、一个移动设备上跑的跟网络强相关的 App，最后一定要跟运营商打交道（看看现在的微信就知道了），跟各国运营商打交道最多的恐怕也就是电信设备提供商华为了。
华为的人来做浏览器国际化，当然多多少少带着华为色彩。
2、准确解读了印度市场？算半对吧 到底是人经过分析选择了市场还是市场展示了数据来证明自己适合产品？貌似是一个问题，但其实还是有差别的。
一个纯英文版国际化的浏览器，投入到全球各大应用商店，当各个地区的网友零零星星的下载你的产品突然发现有一个地方下载你的产品格外的多的时候，不管原因如何，我想即使是个刚入行的 PM，也知道需要往这方向多投资源吧。
印度确实如很多人所言类似我国“老少边穷”地区，但“140 多家电信运营商之间的竞争”、“2G 包月流量仅 20 元人民币”这不是 UC 深受印度人民喜欢的原因。
“20 元 2G 包月流量”对于印度人民算便宜吗？那得看印度人均购买力吧，这个数字是多少麻烦诸位考据帝去给一个客观的结论，我说了不算。
很多人不知道，中国是全球移动通信网络覆盖率最高的几个国家之一，如果只服务过梵蒂冈这种几个基站直接覆盖全了的国家和地区的运营商，恐怕面对如此巨大的领土也要捉急。
印度是一个面积巨大的国家，多家运营商竞争往往形成这样的格局：关注高 ARPU 值用户；基站重点覆盖人群密集场所；地区性运营商为了做全国性覆盖，甚至会租用当地网络然后结算。
这种格局导致了网络通信服务会比较差，直接表现在有些地方没信号，或者信号弱，几 K 的网速甚至开始用字节来计算网速，给你 1G 流量也让你用的十分闹心。
这种网络环境下，需要的是速度、稳定性，UC 很好的解决了这个问题。
3、本土化市场团队？必要不重复式的“正确”。
任何一个产品进行国际化的时候，都有当地人员来负责一部分事务。
比如 Evernote 在进军中国市场有 AmyGu，Tesla 近期正在招募中国区 PR 负责人（见这条微博硅谷猎头 TomZhang 的微博），微软亚洲研究院和工程院很多高管都是中国人。
And So what ? 有人举了谷歌和雅虎作为失败案例。
谷歌打中国市场，有李开复、郭去疾、吴军这些人，雅虎在中国有本土阿里巴巴作为内应，但依旧失败。
这说明什么？ “A 出现一定导致 B”和“B 结果一定是因为 A”分别代表着充分条件和必要条件。
不纠缠逻辑了，我认为本土化团队是必要的。
所有成功的国际化都有本土团队，但不是有了本土团队就意味着国际化成功。
（这个逻辑类似于做“成事一定要有人参与”这句话的逻辑） 4、针对印度市场的本地化服务。
正确 印度是一个“老少边穷”式的国家，它没有享受到大规模 PC 互联网发展的所带来的种种，很多人第一次触摸互联网是靠手机。
这决定了它的发展阶段和 UC 在中国生根发芽的那几年是一样的：用户第一次触网靠手机；不清楚网址是何物；没有基本的计算机知识。
从市场选择产品的角度，压缩重排版和网址导航让 UC 天生就适合印度，而强悍的下载、网盘才是产品经理们通过数据观察、调研才找到的需求（此处应有给产品经理们的掌声）。
一招简单断点续传让饱受网络摧残的印度人民感激涕零。
进军海外市场需要什么素质？ 综合素质其实是个万金油式的答案，我来试着总结一下综合素质和基本工作素质之外的关键点： 语言能力 英语工作应该是所有国际化团队第一个必须面对的事。
这个对于产品人员可能要求不是那么高，但是对负责市场拓展的人来说，就是必须中的必须了。
用纯粹的英语模式去听说读写，能有效降低沟通成本。
当地文化的理解和融入能力 任何人都不是天生就具备理解其他文化的能力的，谁都有走出国门的第一次。
只是走出国门却不一定具备理解和融入当地文化的能力和心态。
为什么这么说？去微博上逛一圈，看看那些吵架的你就明白了。
从这个角度来说，有海外工作经验和留学经验的人，更适合作为进军海外市场的人。
但不是绝对。
如何评估海外市场的价值？ 中国人多，任何领域都可以视作红海，不管模式上是否采取创新还是跟随（不应该说抄袭）策略，在互联网领域我们具备了和国际上一线产品同台竞争的能力。
我们也看到不少产品选择先从海外开展业务然后打回国内或者从国内惨烈的市场直接外向突围到海外（比如 3G 的 Go 桌面）。
至于价值，如果商业模式合适，我认为价值评估的方法和结论应该基本和国内一致。
有人把 UC 在印度的成功归结为 “接地气” “换句话说只能拿下印度市场” 接地气会极大的提高产品成功的概率，这个大家有目共睹。
“只能拿下印度市场”？如果单纯的从产品形态上来说，恐怕确实只能拿下印度及类似的市场了，但是国际化不是撞大运，市场产品推广的各位正在枕戈待旦，针对不同国家推出更本土化的产品以赢得更多的国际市场份额，这才是真正在做的事吧。
最后吐个槽。
很多时候，我们热衷于对成功的产品进行所谓的策略分析，但同时这个世界充满了偶然性。
在情报不完善的情况下，甚至是意识都不完善的情况下，产品的成功更是充满了偶然，有的人抓住了机遇拉开了一丁点差距然后借助这点优势顺着方向迅速的甩开了对手。
成功的产品背后充满了必然，但是要具备哪些因素和能否具备这些因素却往往充满了偶然。
Facebook 不是第一个做社交网络的，但是却恰好是扎克伯格做成，只因为他懂技术、懂心理学，后期还能持续的学习运营、管理。
在这里写这么多，是因为自己一直在纠结并关注一个问题：成功的产品到底是在策划阶段靠高瞻远瞩的“沙盘推理”还是撞大运不断的摸索恰好凑足了那个环境下成功产品必须拥有特质？换言之，就是先有鸡还是先有蛋。
没有人是神，我相信后者多一些，这正是我最喜欢吐槽各路“事后分析家”的原因。
成功的产品要向扎克伯格学习——保持学习让自己尽可能多的凑足成功产品需要的那些因素。
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